Uwarunkowania współczesności, takie jak wysoka konkurencyjność, rozwój gospodarki opartej na wiedzy i dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu, w tym również zmiany pokoleniowe w strukturze zatrudnienia, wymuszają na organizacjach zmiany paradygmatu zarządzania i poszukiwania nowych, bardziej efektywnych metod i koncepcji, co dotyczy również sfery zarządzania kapitałem ludzkim. Pracodawcy coraz bardziej są świadomi, że dla bezpieczeństwa i rozwoju ich firm niezbędne staje się inwestowanie w rozwiązania, które wykraczają poza standardowe narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi. Coraz więcej organizacji wyznaje zasadę, że przewagę nad konkurencją zapewni im wykorzystanie zaangażowania pracowników, stanowiącego rodzaj postawy, objawiającej się ich zwiększonym wysiłkiem, poświęceniem pracy, dużą wewnętrzną motywacją. Rosnące zainteresowanie problematyką dotyczącą budowania zaangażowania pracowników w organizacji może wynikać z co najmniej z dwóch przesłanek (Jończyk, 2010, s. 217): - po pierwsze – wzrasta rola kultury organizacyjnej jako sfery odpowiedzialnej za promowanie odpowiednich wartości i postaw pracowniczych; - po drugie – coraz częściej w pobudzaniu efektywności pracowników zwraca się uwagę na ich nastawienie do wykonywanej pracy, czyli postawę względem niej. Współcześnie o konkurencyjności nie decydują wyłącznie posunięcia rynkowe, ale także inwestowanie w kapitał ludzki i stosowanie różnorodnych narzędzi sprzyjających budowaniu zaangażowania pracowników, które stanowi istotną determinantę wykorzystania ich potencjału, kluczowy czynnik sprzyjający efektywności i osiąganiu celów organizacyjnych, a także przywiązaniu pracowników do organizacji i integrowaniu się z nią. Organizacje stają więc wobec wyzwania, polegającego na stworzeniu i odpowiednim wykorzystaniu zestawu czynników, mającego na celu zapewnienie wysokiego poziomu zaangażowania zatrudnionych osób, który z kolei jest uznawany także za istotny miernik skuteczności zarządzania kapitałem ludzkim (Juchnowicz, 2010, s. 57). Wiąże się to z koniecznością podejmowania działań, które sprowadzać się będą nie tylko do zewnętrznego motywowania ludzi do wysiłku przy pomocy bodźców materialnych (w tym odpowiednio ukształtowanego systemu wynagrodzeń), ale także czynników wyzwalających ich wewnętrzne zaangażowanie. Wszystko to wymaga zmiany tradycyjnego modelu zarządzania zasobami ludzkimi w kierunku budowy i rozwoju modelu zarządzania opartego na zaangażowaniu pracowników. W świetle poruszanej problematyki istotnego znaczenia nabierają kwestie związane z zarządzaniem różnorodnością w organizacji, co dotyczy w sposób szczególny różnorodności pokoleniowej. Budowanie zaangażowania pracowników reprezentujących różne generacje, posiadających odmienne postawy wobec pracy, systemy wartości i oczekiwań, czy preferencje związane z zatrudnieniem i karierą zawodową, staje się znaczącym wyzwaniem dla osób zarządzających, a skuteczne motywowanie wymaga wypracowania odpowiedniego podejścia do osób w różnym wieku i uruchomienia odpowiednio ukierunkowanych na zaspokojenie ich potrzeb i oczekiwań narzędzi i rozwiązań. Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie problematyki dotyczącej budowania zaangażowania pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem kwestii związanych z różnorodnością pokoleniową i jej znaczenia dla efektywności działań podejmowanych w tym obszarze, a także zwrócenie uwagi na najważniejsze wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, jakie wiążą się z wdrażaniem idei zarządzania opartego na zaangażowaniu w organizacji. Odpowiadanie na potrzeby pracowników, zarządzanie przez wartości i przywództwo jest odpowiedzią na zmieniające się otoczenie. Już wielu przedsiębiorców zaczyna głęboko wierzyć, w wyświechtane przez lata i często nie respektowane w praktyce, stwierdzenie, że „człowiek stanowi najwyższą wartość w organizacji”. W obecnej rzeczywistości rynkowej praca powtarzalna i odtwórcza, która nie wymaga zaangażowanie intelektualnego, w dużej mierze została zastąpiona pracą maszyn i robotów, a realną przewagę rynkową uzyskają tylko te firmy, które będą potrafiły pozyskać, rozwijać i zatrzymać potencjał intelektualny swojej organizacji. Obecnie wartość rynkowa firm jest wielokrotnie wyższa od ich wartości księgowej, a badania dowodzą, że trzy czwarte owej nadwyżki ponad wartość księgową stanowi kapitał intelektualny (czyli wiedza obecna firmie), ponadto kapitał wiedzy, a więc ludzie, stają się dobrem rzadkim i to on w niedługim czasie będzie przesądzał o sukcesach lub porażkach firm (www.ted.com). Analizując nasz rodzimy rynek nasuwa się wniosek, że ci, którzy w porę dostrzegą znaczenie człowieka w organizacji i będą gotowi odważnie przeprowadzić swoją organizację przez proces zmian (w wielu wypadkach gruntownych, bo dotykających podstawowych założeń funkcjonowania organizacji: jej misji, celów i kultury organizacji) mają realne szanse na pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników oraz dobre wykorzystanie ich potencjału. W Polsce jest doskonały moment na dokonanie owych zmian. Z jednej strony jeszcze na rynku panuje duża niepewność, konkurencja, wykorzystywane są krótkie umowy, racjonalizowane zatrudnienie itd. a na to nakłada się presja na wydajność, efektywność, zaangażowanie, elastyczność i niemal nieograniczoną dyspozycyjność, ale już z drugiej strony odczuwalny jest niż demograficzny oraz wyłania się świadomy swoich praw, oczekiwań i samego siebie pracownik, który potrafi jasno precyzować swoje oczekiwania w stosunku do pracodawcy i co do swojej przyszłej pracy. Celem drugiego rozdziału jest potwierdzenie, na przykładzie trzyletniego eksperymentu, że odpowiednie podejście do człowieka (zaspokajanie jego potrzeb, poszanowanie cenionych wartości oraz przywództwo) przekłada się na jego przywiązanie do pracy i wysokie w nią zaangażowanie, które w długiej perspektywie przesądza o przyszłości organizacji. Kluczowe, wcześniej wymienione, składowe współczesnego zarządzania człowiekiem (...) Celem niniejszego opracowania jest wskazanie kierunku rozwoju kadry menedżerskiej w warunkach stale zmieniającego się otoczenia. Współczesna globalizacja gospodarcza, proces rosnących współzależności i przepływów międzynarodowych, zmiany w zakresie technologii informacyjnej i techniki stawiają wciąż nowe wyzwania przed pracą nad zasobami ludzkimi. To najważniejszy kierunek cywilizacyjnej transformacji. Jest on stale obecny i ma nadal tendencję rozwojową. Dotyczy to nie tylko aspektów biznesowych, ale też kulturowych i społecznych. Z perspektywy oceny pracowników działów personalnych obecna rzeczywistość wymaga innowacyjnego sposobu myślenia i postępowania. Konieczna jest gotowość wprowadzania ciągłych zmian ułatwiających działanie organizacji jako całości. „Czasy burzliwe” pojęcie użyte przez Druckera już w tytule książki, która opisuje nasilający się proces restrukturyzacji gospodarki, poziomów społecznych, systemów wartości, a także nauki. Wiek XXI silnie rozpoczął zmiany i wszystkie zakłady przeszły, lub będą musiały przejść, dużą przemianę systemów zarządzania aby dostosować się do nowych warunków (Drucker 1995). Ma to dotyczyć samego stylu, odpowiedniej komunikacji, określania przywódców i tworzenia zespołów. Wbrew pozorom postępujące innowacje techniczne, choć pozwalają na szeroki zasięg i szybkość reakcji, mogą utrudniać skuteczne porozumiewanie się pomiędzy rynkowymi partnerami. Samo zarządzanie organizacjami boryka się już stale z konfliktami dotyczącymi mieszanki przekonań, wartości i różnic międzypokoleniowych pojawiających się w pracy zespołowej. Nie oznacza to, że firma może na tym tracić. Badania wykazują, że obecnie duża różnorodność grup zapewnia bardziej efektywne wyniki pracy (Rock, Grant 2016). Szukanie nowego systemu zarządzania często wymaga burzenia obowiązujących schematów i teoretycznych modeli. Narzuca twórcze podejście, użycie wyobraźni i dokładnej analizy otoczenia. Konkurencyjna firma powinna być operacyjnie efektywna, jak i również umieć szybko wprowadzać zmiany w zależności od panujących warunków. Musi szybko adaptować się do sytuacji rynkowych. Przedsiębiorstwa muszą opierać swoje postępowanie na analizie swojego zewnętrznego otoczenia. Jego zmiany wymagają stałej gotowości do transformacji stylu kierowania zespołem i poprawnym określaniu celów działania. Liderzy już nie mogą działać tylko zgodnie ze starymi paradygmatami. „Dalszy rozwój myśli o zarządzaniu i społeczeństwie wymagać będzie nowych pomysłów na zorganizowanie stosunków społecznych” (Crozier 1993, s. 39). Wyraźnie zarysowuje się brak długoterminowej stabilizacji. Obecnie system zarządzania opierał się na zasadach technokratycznych, postępowaniu schematycznym i nakazowym. Pracownicy byli traktowani przedmiotowo i instrumentalnie. Obecnie musza oni też czynnie uczestniczyć w procesach zmian i przekształceń. Stać się siłą sprawczą dostosowania systemu zarządzania do rosnącego znaczenia stosunków społecznych. Doświadczenie pokazuje, że sposób funkcjonalny – dotychczas nadal najczęściej stosowany. powoduje problemy ze współpracą różnych działów i specjalistów. Dotyczy to braku prawidłowego obiegu informacji, często rosnąca konkurencja między pracownikami z jednego zakładu. Ideą kapitału społecznego jest filozofia wspólnoty. Zapewnienie wysokiej konkurencyjności na rynku jest priorytetem przedsiębiorstwa. Poszukiwanie działań temu sprzyjających jest stałym elementem działania każdej firmy. W opracowaniu zostaną wskazane narzędzia i sposoby optymalnej pracy z ludźmi – coachingu, mentoringu, podejścia doceniającego. Kolejny aspekt zawarty w publikacji dotyczy prawidłowego udzielania informacji zwrotnej i omówienie jej znaczenia. Ostatnia część rozdziału